CDO：首席消失官 云企业战略博客
CDO：首席消失官
by Phil LeBrun 于 2022年2月15日 发表于 企业战略 思想领袖 永久链接
关键要点
CDO的角色并非永久，应主动推动自我消失。他们需要以客户为中心，实施变革并提升企业适应性。CDO不仅是IT部门的延伸，更是文化、技能与技术变革的推动者。成功的CDO拥有高情商，能够引导组织朝向数字化文化。在与不同行业的高管交流时，我发现越来越多的人获得了“CDO”的新头衔。这里的“D”通常代表数字或数据。我观察到，优秀的CDO不仅是为了创造新的工作而存在，他们的目标是使自己的职位变得不再必要。他们的任务是在企业内推进变革，而不是单纯地数字化已经存在的流程或创建新的信息孤岛。
以首席数字官CDO为例。尽管CDO通常在构建数字应用程序方面具有经验，但他们的主要职责是推动组织采用新的工作方式。这并不是一次彻底的改变，而是将企业的优势与那些更加灵活、面向客户的组织的特质相结合。优秀的CDO在思维方式和技能方面逐步且持续地注入所需变革，以拥抱数字化。
我分享这些观察，是基于与数百名客户的交流，以及在近十年前与团队共同设计的麦当劳数字策略和CDO角色。彼时我们意识到，这个角色不太可能永久存在，而其生命周期大约为五年。最终，我们的预期仅提前了18个月，当一位优秀的同事离开CDO职位时，这一预测得到了验证。
鲤鱼加速器官方那么优秀的CDO通常扮演什么角色？他们为什么是短暂存在的？
空椅子
亚马逊文化中有个故事，就是杰夫贝索斯在每次会议中都会设置一个空椅子。这椅子象征着客户，虽然客户在客户集中观察的核心中不在场，但他们的存在不容忽视。我们需要将“客户中心化”作为一种理念，而不是临时的考虑。否则，保险公司或特许经营者很容易模糊对客户的定义，忽视潜在的客户需求。CDO将客户置于日程的中心，他们会问一些简单却重要的问题：谁是客户？他们目前与我们品牌的旅程是怎样的？他们有哪些挫败感，我们又如何得知？他们真正想要的是什么？
组织的镜子
改变的必要性比实际实施更容易被接受，我们在对1万名商业领袖的研究中看到了这一点。90的领导坦言，他们对客户的理解和响应能力存在困扰，然而只有50的人认为需要进行转型。我在想，另50的人是否期待客户自己去改变，这种心态在十年前相当常见。
CDO通过客观数据挑战组织的假设，反映组织的现状，指明其他人试图掩盖的不安事实。他们指出从激励愿景到实际执行之间的差距，督促组织关注那些真正影响客户的指标。此外，无论“D”是什么，这些变革都必须是团队运动，CDO愿意指出领导层之间缺乏统一的地方。
故事讲述者
转型及变更管理一般需要讲故事的技巧。优秀的CDO能够解读“数字”这一概念，为其业务提供理解和背景，同时解释流行词汇如“敏捷”。他们运用数据展示时间和金钱的浪费之处，提供资源在更具竞争力的活动上，更快地做出决策，并通过隐喻和类比赋予这些机会生命。我最喜欢的反驳是“技术对我如此重要，以至于我需要自己的数据中心。”当然是如此，但凭同样的逻辑，您为什么不建设自己的发电站呢？CDO帮助描绘出一个减少官僚主义的景象，专注于推动公司真正增长的竞争优势。
这些优秀的CDO不会将数据或数字视为结果，而是作为实现商业目标的工具。他们生动地展示更好的客户体验、产品或服务可能是什么样子，以及为什么这对每一位员工都应该感到兴奋。他们将愿景与员工的日常工作连接起来，回答每一个人都在问的问题：“我能得什么？”他们帮助同事和团队克服对未知的恐惧，并对未来充满好奇与期待，视“数字化”为企业战略的一个不可或缺的部分。
教育者
好奇心如果没有专业知识和实践，将是徒劳的。CDO明确地表明，数字不仅仅是技术，更是一种心态，提升技能是从高管到普通员工的共同责任。他们认为持续学习是现代组织和领导者的特征，而现代职场应是一个学习的地方。亚马逊自己的“学习与好奇”领导原则并没有附带“除非您是高级领导”的限制！CDO创造了不同的学习模式和机会，认识到不同的学习风格和不同时机对学习的需求。
CDO帮助每个层级的组织理解技术在满足客户需求方面的作用或者没有作用，并且帮助他们破除例如云计算等技术的神秘感。他们将以客户为中心的词汇嵌入日常讨论，并在各个层面建立信心，让大家敢于问“为什么？”或坦诚地说“我不知道”，而不是投射出虚假的自信。
文化导航者
优秀的CDO不会自称是新改进的IT部门。他们与CIO、首席人事官CPO合作，推动数字或数据驱动的转型文化、技能和技术的变革都必须以客户为中心。他们明确表明想要创造的文化，尝试找出哪些新方式有效，且可扩展到整个公司。传统的CXO角色往往构建垂直的孤岛，而CDO则创建跨越组织的水平孤岛，以通过赋权员工来提供价值。他们鼓励使用跨职能团队与客户进行实验，评估内部流程如奖励和认可机制、职位角色以及治理结构如何支持这种更具自省和实验性的思维模式。他们自觉地宣扬过去的成功和未来的机遇。
决心而非颠覆
最后，CDO将高情商带入组织。在需要整个组织变革的情况下，仅靠专业知识是远远不够的。他们谦逊，意识到自己的角色是推动组织进化，而不是拯救组织。他们通常表现出我认为是现代领导者核心的三种特质：坚持、韧性和幽默感！这些变化是需要时间的，通常需要3到5年才能在成功演变的组织中实现。优秀的CDO理解这一点，将挫折视为学习机会，并愿意展示自己的脆弱。
最成功的CDO使组织文化朝向真正数字化的方向而非仅仅实施数字项目。首席数据官的情况也一样。我遇到的优秀CDO旨在使数据成为每个人都可以、并且实际上会用来推动行动的资源，而不仅仅是获取洞见。他们理解组织的动态，但对自己设定了不同的标准，而不被政治陷阱所牵绊。
这些转型永远不会结束，反而赋予组织持续改进的能力。在某个时刻，CDO将已经建立起变革的飞轮，能从中央协调者的角色中退后，去迎接下一个挑战， 无论是担任同一公司的首席客户官角色，还是加入新的组织，迎接新的挑战。
标签 数据战略 数据驱动文化 数字转型 领导力 组织变革
Phil LeBrun
Phil LeBrun是亚马逊网络服务AWS的企业战略家与宣传者。他的工作是与企业高管分享如何利用云计算提高速度与灵活性，同时将更多资源投入到客户服务中。在加入AWS之前，Phil在麦当劳公司担任多个高级技术领导职务。Phil拥有电子与电气工程的学士学位、工商管理硕士学位以及实践中的系统思维硕士学位。
